Современный бизнес. Отель. Ноябрь 2007
ФОРМУЛА УСПЕХА
Игорь Галицин. Рецепт успешного отеля
Отель 'Достоевский'

Рецепт успешного отеля

Гостиничный бизнес специфичен и сложен, по-настоящему успешных предприятий здесь немного. И «кухня» отельеров, создавших удачные проекты, закрыта. Тем более интересен опыт тех, кто согласен об этом говорить.
Игорь Галицин, генеральный директор компании «Becar Commercial Property» (Москва), - человек, чьи начинания в этом бизнесе всегда были и остаются успешными. Какой опыт накоплен у него?

- Самым глобальным моим проектом был «Кволити-отель Тюмень» - порядка 200 номеров (сейчас он называется просто «Тюмень»), - рассказывает Игорь. - Мы полностью, от начала и до конца, создавали отель на 80 номеров в Томске - при заводе, перерабатывающем радиоактивные отходы. А один из самых ярких моих отелей - «Достоевский» в Санкт-Петербурге. Его я делал тоже «с нуля», вводил в эксплуатацию и, как управляющий, прожил в нем целый год.

- Игорь, все эти отели успешны. Как вы считаете, почему?

- Как говорят в Америке, самое главное в любом объекте недвижимости - «location, location and location».

- Исключительно местоположение?

- Да, а второе - если хочешь, чтобы отель у тебя работал, проверяй его сам. Почему у Новикова хорошие рестораны? Потому что он там бывает фактически каждый день, сам смотрит, как работают официанты, шеф-повар, су-шеф, как моют уборщицы. То же самое - и в отеле.

- Контроль?

- Отелем надо болеть. Его нельзя просто построить и ждать, что он тебе начнет приносить деньги. Им нужно заниматься постоянно, все время его контролировать. Индустрия гостеприимства означает, что человек сюда приехал - и он должен сюда же потом вернуться! Если гость приезжает один раз, а потом больше не возвращается, предпочитая другие гостиницы, - это значит, что владелец выбрал не того управляющего. Один мой знакомый португалец говорил, что в отеле самое главное «check in» и «check out»: как тебя встретили и как рассчитали. А все остальное - это уже признаки хорошего отеля: как хорошо к тебе все относятся, как улыбаются, как все тебя любят, белье чистое, вода горячая, завтрак свежий и т.д.

Просто сейчас номерного фонда не хватает, люди готовы переплачивать, чтобы «куда-нибудь разместиться», и многие наши владельцы гостиниц расслабились.

- Считая, что так будет всегда...

- Что так будет... долго. Сегодня в столице никто не хочет вкладывать деньги в трехзвездочные отели, потому что такую гостиницу надо строить за пределами МКАД. А оттуда в центр добираются три часа - пробки. И кто захочет там что-то строить? А в центре «трешку» возводить нереально: себестоимость земли столь высока, что ни один бизнесмен не будет связываться с дешевым отелем. Пока у нас нет серьезных скидок и правительство Москвы не продает для строительства отелей землю, «трешек» здесь не будет. Когда мы строили «Достоевский» и покупали участок земли в Петербурге, нам сделали скидку - и строить было выгодно.

Я в следующем месяце лечу в Канны на выставку, забронировал номер в «Новотеле» за 179 евро, а в Бельгии - за 100 - и все это пятизвездочные отели. А к нам недавно приезжали партнеры-шведы, жили в отеле за 600 евро. Они были ошарашены ценами! Это говорит о том, что наш бизнес еще не организован.

- Игорь, конечно, в бизнесе нужен расчет. И в то же время, вы говорите, - отелем надо болеть, вкладывать в него душу. Если это малая гостиница - понятно: вы ее строите и продвигаете, постоянно что-то придумывая. А если крупный отель? Придумывать там особенно нечего: стандарты определены - соблюдай правила! И здесь, наверное, более важен голый расчет?

- Понимаете, никакой бизнес, если ты не вкладываешь душу, у тебя не пойдет. Рассчитывать на то, что сейчас в Москве такая ситуация и можно на ней нагреть руки, можно, но однажды это время кончится. Западные туристы уже не хотят ехать в Москву и Питер, предпочитая Хорватию или Словакию: там дешевле и сервис не хуже. Да, бизнес-туристы будут всегда, а вот просто туристов становится все меньше, их мы теряем. Об этом же нужно подумать!

- Возвращаясь к вопросу успешности отеля. На пути отельера много препятствий, которые непреодолимы?

- Отельный бизнес - самый сложный из типов бизнеса в коммерческой недвижимости. Если офисный центр ты построил, арендатор туда въехал и платит тебе деньги, то строительство торгового центра - уже более сложное предприятие, потому что еще надо концепцию придумать, чтобы не было разнобоя в линейке арендаторов. А гостиница - это самый сложный бизнес.

Во-первых, она сдается полностью «под ключ», ее нужно оснастить всем, от кроватей и телевизоров до тапочек и зубных щеток; во-вторых, ты должен заранее нанять персонал и обучить его, вложив в это деньги. Как минимум за полгода до открытия у тебя должны быть руководители - финансовый и исполнительный директора и т.д., - а минимум за три месяца необходимо нанимать всех остальных. То есть, гостиница будет стоять, там никто не будет жить, но в ней уже - 300-400 человек персонала, которым нужно платить зарплату. Многие этого не понимают. Часто начинающий отельер думает, что он построит гостиницу - и она тут же начнет работать! А ведь ее еще и продавать надо заранее - в Берлин, Чикаго, Лондон, Барселону, где проводятся туристические выставки. Об этом просто забывают.

И только после того, как ты потратишь, сможешь заработать. В бизнесе всегда так: не потратил - не заработал. Так вот, в гостиницу надо вкладывать значительно больше, чем в другие объекты недвижимости.

- То есть, чтобы она была успешной, прежде всего, нужно быть готовым к большим вложениям?

- Да.

- Плюс - важна личность отельера и контроль.

- Контроль - однозначно, потому что у нас с кадрами в России проблемы. А персонал - это самое главное. Кроме того, что он должен быть адекватным, с образованием, говорить на разных языках, уметь решать все проблемы, он еще не должен воровать. Бармены, официантки, хаус-кипинг - сегодня все пытаются что-то украсть, во всех отелях.

- Что посоветуете отельерам?

- Подбирать нормальных людей. У нас не так много заведений, которые готовят персонал для службы в гостинице. Причем сегодня мы столкнулись с тем, что не хватает кадров на всех уровнях, начиная с уборщиц и заканчивая топ-менеджерами.

- Как вы решаете эту проблему?

- По-разному. Кого-то увольняем, кого-то стимулируем. Перебираем. Текучка на низшем уровне высокая. Вот ситуация, которой не должно быть, но в отелях она бывает нередко. Управляющий идет по отелю, около номера люкс рассыпана черника. Он звонит хаус-кипинг-менеджеру: «Надо подобрать». Та звонит супервайзеру этого этажа, тот - горничной. Управляющий через 10 минут возвращается - черника уже растоптана.

Я, например, обычно бумажки в отеле подбираю сам. Приходится, потому что здесь надо мгновенно реагировать. Когда запускается сложная цепочка, черника оказывается растоптана. Люди соблюдают субординацию, а здесь надо мгновенно решать проблему. Да, есть определенные правила, и их нужно помнить. Но иногда необходимо поступать по обстоятельствам. При этом обслуживающий персонал должен быть незаметен. Службе отеля нужно помнить, что она сопровождающая, а не главная. Бывают случаи, когда горничные собираются в коридоре в 6 утра и начинают во весь голос обсуждать «Санта-Барбару». Здесь еще должна быть некая культура. И желательно на службу в отель брать людей с высшим образованием даже на должности горничных.

- Здесь, наверное, важно найти хорошего директора по персоналу...

- Да, это крайне важно. Уметь правильно вести собеседование достаточно сложно... Когда мы набирали персонал в отель «Достоевский», у нас прошло несколько тысяч человек! И с каждым говорили.

- Вы обучаете своих сотрудников?

- Конечно, у нас регулярно проходят тренинги.

- Игорь, на прошедшей в Москве конференции «Гостеприимная недвижимость» вы высказали мысль, вызвавшую неоднозначную реакцию отельеров, что стандартов обслуживания можно придерживаться не всегда. Поясните ее, пожалуйста.

- Когда объект интересен для западного оператора, то даже если он не подходит под стандарт конкретной сети, его с удовольствием возьмут в управление и откажутся от части прописанных правил. Несколько крупных операторов, с которыми я работал, совершенно спокойно отказывались от стандартов, понимая, что здесь они заработают прибыль по-другому. Однажды я был в Праге, смотрел один из старых отелей, который был в управлении известной компании. Я задал вопрос генеральному управляющему: «Здесь только цвета сети, а все остальное не в стандарте?» Он ответил: «Зато он столько денег приносит!» Когда я строил «Достоевский», хотел нанять западную управляющую компанию, и все они мне выставляли какие-то условия, присылали сложные контракты. Когда же я открыл отель и год в нем проработал, они пошли ко мне косяками и уменьшали ставки в 2-3 раза, потому что бизнес уже поставлен. А зачем мне они теперь? Я уже сам все сделал. Осталось только деньги зарабатывать.

- Почему вы перестали заниматься «Достоевским»?

- Уехал из Питера в Москву, начал заниматься московскими проектами. Сейчас у нас открываются два отеля. Один - столичный SPA-отель на 110 номеров на Истре. Он уже построен, откроется 1 июня 2008 года. Там будет индонезийский SPA, китайский, индийский плюс кардиоцентр, медицинское обслуживание и т.д. А второй отель - на 80 номеров в Магнитогорске.

- И опять отдадите в управление?

- Сейчас мы сами начинаем управлять всеми своими отелями. Всех их объединим в единую цепочку и будем успешно управлять.

Беседовала Светлана Куликова
kulikova@torg.spb.ru
Фото компании «Becar Commercial Property»


Содержание номера журнала (ноябрь 2007 г.)       Назад

Delinform.ru. Главная страница              

© Издательство "Наша деловая пресса"

Rambler's Top100

Перепечатка и использование материалов журнала "Современный бизнес. Отель" разрешены только с указанием автора статьи, с активной ссылкой на сайт Delinform.ru и с предварительного согласия редакции.